郭晓力'Blog

前言

Wed, 20 May 2026 08:23:41 +0800

前言

每一本人物书背后，往往都藏着一个更大的问题。

表面上，我们写的是一个人，写他的经历、选择、朋友、作品与成败；但更深一层，我们想追问的，是这个人为什么会变成今天这样。他是如何形成自己的判断，如何面对现实，如何理解成败，又如何在变化之中慢慢长出一套属于自己的方法。

《晓力的产品观》想回答的，正是这样一个问题。

如果只看外部标签，郭晓力的故事并不符合最常见的“明星创业者模板”。他不是那种从一开始就处在聚光灯下的人，也不是一出场就拥有完整资源、清晰路径与天然话语权的人。他更像一个在真实世界里不断试错、不断调整、不断重新认识自己的普通人。

他北漂过，失败过，做过工作室，做过电影网站，卖过货，也做过长期产品；他和朋友一起试过很多路径，有些成了，有些没成；他经历过第一次创业的误打误撞，也经历过大厂阶段对组织与结构的重新理解，最后在再创业中慢慢形成了今天这套更成熟、更克制、也更贴近现实的产品观。

正因为如此，他的故事才值得写。

因为它不是一个被包装得过于完美的传奇，不是一个只适合远观的成功样本，而是一条更接近多数人真实处境的成长路径。它提醒我们，所谓产品观，不是悬浮在现实之上的漂亮理论，也不是少数天才独有的能力。很多时候，它恰恰是在生存、试错、关系、项目、团队与现实压力之中，慢慢长出来的。

这本书写的，不只是郭晓力做过什么产品，更不是一本简单的创业故事集。

它更想写清楚的是：

一个普通人如何在现实里形成自己的产品判断；
一个创业者如何从“先活下来”走向“做对的事”；
一个产品人如何从功能、增长和收入，慢慢走向用户、组织和长期价值；
以及，一个人的产品观，究竟如何被他的生活、朋友、失败与工作共同塑造。

在今天的语境里，“产品观”这个词很容易被说得太轻。很多人习惯把它理解成几条方法论、几句金句、几种框架，仿佛只要总结出来，就可以直接套用。但真正有生命力的产品观，从来不是总结先行，而是经历先行。它必须先经过生活、判断、损失和验证，最后才有资格被说出来。

郭晓力的产品观，就是这样长出来的。

所以，这本书并不打算把他写成一个无所不能的人，也不打算替他制造一个没有裂缝的人设。相反，我们希望尽可能保留那种真实的粗粝感：他是怎样一步步形成今天的判断，又是怎样在许多时候承认，自己不是一开始就想明白了一切。

因为只有这样，一个人物才会真正站起来；也只有这样，这本书才有可能超越“关于晓力”本身，成为一本让更多人从中照见自己的书。

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第一章：为什么是晓力

Wed, 20 May 2026 08:23:04 +0800

如果今天要写一本和产品有关的人物书，可供选择的人很多。

可以写那些已经被反复讨论的明星创业者，也可以写那些天然自带传奇气质的人物。他们的故事更完整，声量更大，成就也更容易被外界迅速理解。相比之下，郭晓力看上去并不是最标准的那一类对象。

他不是学院派产品经理出身，也不是一毕业就进入顶级公司、一路上升的典型样本；他更不是那种一开场就站在聚光灯下的人物。真正让他变得值得写的，恰恰不是某一个单点成就，而是他身上有一种非常少见、又非常真实的成长路径：

他是一个从生存里长出产品观的人。

回头看他的经历，会发现很多后来的方法、判断和表达，都不是从概念出发的，而是从一次次现实碰撞里长出来的。北漂、SEO、流量站、工作室、卖货、ProcessOn、幕布、字节、原则科技，这些节点表面上看分散，实际却连成了一条很清晰的线：一个普通人如何在互联网世界里，一边活下来，一边慢慢形成属于自己的产品判断。

今天的郭晓力，已经能够用很简洁的话讲清楚他认为最重要的东西。

在《为用户做产品》里，他几乎把原则科技的价值观压缩成一句话：多和用户聊天，为用户做产品。他不把这件事描述成高深的方法，也不把它包装成某种只有少数人掌握的秘诀。相反，他把它说成常识，说成秘密，也说成最核心的能力。

这句话之所以重要，不在于它听起来有多新，而在于它和他这个人的成长轨迹高度一致。

因为晓力很早就不是靠抽象理论做判断的人。

他判断一件事，往往先看真实结果；他选择一条路，往往先看现实里是否成立；他做产品，也越来越强调具体用户、具体需求、具体场景。这使得他后来形成的产品观，不是那种高空盘旋式的观点合集，而是一套带着现实压力、执行痕迹和长期修正能力的判断系统。

也正因如此，写晓力，并不是为了再写一个“成功创业者故事”。

这本书更值得写的地方在于：它可以回答一个更普遍的问题。

一个没有特别光鲜起点的人，如何一步步形成自己的产品观？

一个并非天生站在中心的人，如何在不断试错中，慢慢长出自己的判断力？

一个既关心赚钱、又慢慢开始思考长期价值的人，如何把这些看似矛盾的东西，整合成一套稳定的方法？

晓力的价值，不在于他代表了最极致的成功样本。

恰恰相反，而在于他代表了一种更接近现实、也更容易让人照见自己的成长样本。很多人没有明星创业者那样的资源、教育背景与声量，但他们同样会面对生存、机会、选择、焦虑、成长、关系与重新开始。对这类人来说，晓力的故事更有参照意义。

写到这里，“为什么是晓力”这个问题，其实已经有了答案。

不是因为他最传奇，

而是因为他足够真实。

不是因为他的产品观最华丽，

而是因为它是从真实生活里一点一点磨出来的。

也正因为真实，这套产品观才更有可能被理解、被借鉴，甚至在别人的人生里继续生长。

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第二章：北漂，先学会活下来

Wed, 20 May 2026 08:22:34 +0800

2011 年 1 月 1 日，郭晓力开始北漂。像很多刚到北京的年轻人一样，他最初的目标并不宏大，无非是找份工作，先活下来。那时的他，还谈不上什么成熟的方法论，也没有后来那种关于用户、组织、复利的完整表达。他首先面对的，是最朴素的问题：收入、房租、未来，以及这座城市到底能不能留下自己。

如果把时间再往前推，会发现这种“先活下来”的底色，并不是到北京之后才突然出现的。

郭晓力 1990 年出生于河北邯郸永年县，家里排行第二，上有哥哥，下有妹妹。这样的家庭位置，让他很早就学会了察言观色，也学会了在关系里寻找自己的位置。小时候他主动做家务，大人会说他“眼里有活”；上学以后，他长期当劳动委员，习惯把卫生、秩序、边边角角的事情都盯住。今天回头看，这些当然还谈不上什么产品能力，但它们构成了后来很重要的一层人物底色：对细节敏感，愿意主动承担事情，也习惯在资源有限的情况下先把眼前的问题处理好。

更早的生活经验里，还有一种很强的现实训练。周末跟着父母下地干活，家里养鸡后去鸡舍捡鸡蛋，初二暑假去饭店打杂，后来高考失利，意识到如果考不上就只能去打工。这些经历并不传奇，却让他很早就明白，生活首先不是关于表达自己，而是关于承担现实。

真正改变路径的，是后来重新进入学校这件事。高考成绩出来后，他父亲说了一句“我对你很失望”，那个场景他一直记得。按家里的规矩，考上就继续上，考不上就去打工；哥哥也是这样结束学生生涯的。但他还是争取了一次机会，想继续上学。后来，他先去北大青鸟试听，一边在饭店打工一边想办法熬过去，最后没有留下；再后来，领创教育来村里招生，他才重新回到一条可能通向北京、通向互联网的路上。

领创教育对他最重要的影响，不只是学了什么技能，而是第一次把“北京”这个词变成了可以想象的未来。张东巧老师给他们讲 SEO，给他们看无线联网的上网本，说在北京三环里电脑都可以这样上网。就是那一刻，北京在他脑子里有了形状。后来他在领创做过小组长、班长、学生会副主席，系统接触编程、设计、网络、电商、SEO，也第一次真正形成一种判断：如果想不回去种地，就得先吃几年苦，把自己送到另一个起点上。

但和许多人不太一样的是，他很早就不甘心把上班当成唯一出路。

工作三个月后，他离职了。

这不是一次浪漫的辞职，也不是要孤注一掷地追求理想，而是一场非常现实的试验。他和胜凯一起做了一个网络工作室。两个人给自己设定了一个小目标，简单、清楚，甚至带着一点残酷：三个月，如果收入能达到工资水平，就不回去上班了。

当时，郭晓力一个月的工资大概是两千块，胜凯大概一千五。他们不是在问“这件事酷不酷”，也不是在问“梦想是不是足够大”，而是在问一个更直接的问题：这条路能不能养活人。

最后的答案是否定的。

做了三个月，他们最高峰时每天收入也只有五十元。项目没有做起来，两个人重新去找工作。这是一次彻底意义上的失败，没有故事里常见的反转，没有突然出现的贵人，也没有“虽然亏钱但收获成长”的漂亮话。失败就是失败，收入不够，路走不通，只能回去上班。

但如果把这次经历从人生里删掉，后来的晓力也就不成立了。

因为正是在这次失败里，他开始形成一种后来贯穿很多年的做事方式：先假设最坏结果能不能接受，再判断这件事值不值得试。

这和很多人不一样。很多人想做一件事时，首先想到的是风险、困难、别人会不会笑、万一失败怎么办。晓力不是没有看到这些，而是他更快地把问题转成另一种形式：如果做成了，值不值得；如果失败了，我扛不扛得住。

这种思考方式，在他后来的很多文章里都还能看到雏形。第一次创业失败之后，他没有放弃继续找“工资之外”的可能。2011 年 6 月，他加入一家网络营销公司；到 2012 年 12 月，他又一次辞职，在家做个人电影网站。目标和第一次几乎一模一样：三个月，如果收入能达到工资水平，就不回去上班了。

这次还是失败。

如果只看结果，前两次尝试都不值得夸耀。它们没有带来事业的起点，没有让他立刻完成阶层跨越，也没有让他一下进入所谓的创业正轨。可正因为没有这些漂亮结果，这两次失败反而更重要。它们说明，晓力后来的很多判断，不是从成功学里学来的，而是从一次次算账、试错、受挫、重新开始中长出来的。

在很长一段时间里，他对“做事”的理解，不是先追求完美，而是先验证能不能成立；不是先追求意义，而是先判断能不能活下来。

这听上去不够浪漫，却非常接近创业的底层现实。

后来的郭晓力会做 ProcessOn，会做幕布，会在字节补上组织这门课，会再创业做原则科技，会讲“多和用户聊天”，会讲“公司复利化”，会讲“利润之上的追求”。但把时间往前推，最初的起点非常简单：一个北漂青年，不满足于领工资，想知道自己能不能靠别的方式养活自己。

而胜凯，是最早陪他一起面对这个问题的人之一。

在后来更成熟的叙述里，很多朋友会因为成功而被记住，很多关系也会因为结果而被放大。可胜凯不一样。他出现在晓力还没有做成任何代表作的时候，出现在收入还远远不够的时候，出现在“试试看”比“看起来像样”更重要的时候。

这类朋友往往最容易被略过去，因为他们没有站在聚光灯下，也没有天然占据某个成功节点。但正是这样的人，最能说明一个人是怎么长出来的。

晓力后来的产品观里，有一种非常稳定的底色：不空谈，不自我感动，先解决真实问题，先看能不能成立，先让事情跑起来。

这套底色，不是从某本产品书里突然学会的，而是在北漂早年现实压力下，被生活一点一点打磨出来的。

郭晓力的第一课，不是产品，不是增长，甚至也不是创业。

而是生存。

先学会活下来，然后才有资格谈别的。

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第三章：从流量到产品

Wed, 20 May 2026 08:21:56 +0800

走过北漂阶段最现实的生存训练之后，晓力第一次真正意识到：不是所有赚钱方式，都值得长期做下去。

在今天的视角里，人们更容易记住幕布、芦笋、原则科技，也容易把晓力理解为一个天然站在“产品”这条路上的人。但在真正进入长期产品世界之前，他先熟悉的是另一种互联网逻辑：流量、速度、执行、套利，以及项目做起来就卖掉。

这套逻辑并不低级，也不虚假。相反，它很有效，尤其是在那个更粗放的互联网阶段。对于一个没有太多资源、又急于证明自己的人来说，它甚至比“做长期产品”更符合现实。

白天上班，晚上做自己的小网站，这是郭晓力早年的基本节奏。他做过电影站，做过流量站，也做过跟着热点和电视台节目走的娱乐站。今天回头看，那些项目的名字可能已经不再重要，但里面藏着一个很清楚的能力底色：他对机会极其敏感，对执行速度极其在意，而且并不抗拒“先做起来再说”。

他在后来的自述里回忆过一个很典型的例子。当时湖南卫视出了《我们都爱笑》，他发现还没人做相关站点，就立刻买域名，连夜搭站。第二天百度收录，一周后流量和权重都起来了，正好有人收站，他就果断出手。整个过程，从买域名到卖站，只用了七天，卖了七千块。

这类经历对一个年轻人的塑造是巨大的。一方面，它会让人相信，互联网真的可以赚钱，甚至能比按部就班上班更快地获得回报。另一方面，它也会悄悄建立一种做事习惯：盯热点、比速度、跑得快、收得快、撤得也快。这样的逻辑对做小项目很有用，对做站尤其有用，但它和做产品并不是同一种能力。

郭晓力后来自己也慢慢意识到了这一点。

他不是没靠这种方式赚到钱。相反，正因为赚到过，才更容易看清它的边界。做很多小网站，保守算一年能赚几万块，加上工资，当然不错；可这种不错，并不等于有前途。项目一个接一个，流量起起落落，收入跟着波动，人始终被绑在机会、热点和渠道上，很难真正积累出一种可持续的东西。

于是，他开始想另一个问题：如果继续留在北京，是否应该利用这座城市的资源，去专注做一件更值得长期投入的事？这是一个重要转折。因为从这时候开始，晓力的重心慢慢从“怎么赚到钱”，转向“怎么赚到更多钱，怎么做出更有积累的东西”。这两个问题看起来只差几个字，中间隔着的却是短期项目和长期产品的区别。

2013 年 6 月，他进入 ProcessOn。

如果说在此之前，他更像一个执行力很强、对赚钱很敏感的互联网实践者，那么从 ProcessOn 开始，他第一次真正进入了“长期产品”的世界。那不再是做一个热点站、卖掉，再做下一个，而是围绕一个产品，反复打磨、反复修正、反复和用户一起生长。

后来在《ProcessOn一个被重新定义的专业作图工具》里，他回顾了这段产品历程。2011 年 5 月，他们决定把想法落地，去做一款基于浏览器的作图工具；最早是 Flash 版本，后来发现用户体验、插件依赖、加载效率都存在问题，于是又整体转向 HTML5，几乎等于重新做了一遍。这个过程中，最值得注意的不是技术路线本身，而是他们提到的一句话：N+1 次和用户交流。

这句话后来会在晓力的产品观里不断重复。今天我们会把它总结成“多和用户聊天”，会把它看成一种显而易见的常识。但对一个从流量站、SEO、热点套利一路走来的人来说，真正进入“围绕用户不断迭代”的状态，并不是天然会发生的。它需要你放慢一点，需要你承认，产品不是你一拍脑袋定义出来的，也不是流量一冲就成立的。它必须在用户使用中不断修正，甚至要有勇气推翻自己已经做了一年的东西。

ProcessOn 的意义，就在这里。

它让晓力第一次切身经历了：一个产品可以不是靠“运气抓住一次流量”，而是靠持续迭代、持续沟通、持续完善，慢慢长大。那是一种完全不同于做站的成长方式。它更慢，更难，也更不容易立刻看到回报，但一旦长起来，就不是卖几个站、蹭几个热点所能替代的。

从那以后，他越来越不满足于小网站和短周期项目。

他在 2014 年那篇《郭晓力——个人站长到创业者的转变》里写得很坦白：自己之所以不再满足于继续做小网站，并不是因为那条路完全赚不到钱，而是因为“没什么大的前途”。在北京这样一座城市里，他开始觉得，应该集中资源、集中时间，专注做一件更大的事。

这句话放在很多创业故事里，很容易被理解成励志宣言；但在晓力这里，它更像一次很现实的判断。做站可以赚钱，热点站甚至可以很快赚钱，可这条路的上限肉眼可见；产品则不一样，产品可能更慢，但它有机会不断积累，甚至形成真正的长期价值。

ProcessOn 对晓力的意义，并不只是履历上多了一段体面的产品经历。它更像是一门课。这门课教会他的，不只是“如何做一个工具产品”，而是让他第一次真正理解：互联网里有两种完全不同的增长方式。一种是抓住一次机会，把项目迅速做起来，再卖掉，再去追下一次机会；另一种则是围绕一个真实需求，持续迭代，持续优化，慢慢把产品做成一个能留下来的东西。前一种方式，晓力很早就会了；后一种方式，他是在 ProcessOn 里第一次认真学会的。

当然，即便到了这一步，他也还没有成为后来那个完整意义上的“产品型创业者”。他依然关心增长，依然关心收入，依然不可能摆脱生存逻辑。但从这里开始，一个更重要的变化发生了：他终于不再只把互联网看成“能赚钱的地方”，而开始把它看成“能做出产品的地方”。

这是他第一次真正进入长期主义。一个人一旦见过什么叫真正的长期产品，再回去只做短期项目，心里就会不甘心。

这份不甘心，后来会把他带向幕布。

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第四章：幕布第一次真正成事

Wed, 20 May 2026 08:21:31 +0800

在很多创业叙事里，真正成事的那一战，往往会被写得特别干净：仿佛一个人想明白了方向、配齐了团队、掌握了方法，然后顺理成章地把产品做成了。

幕布不是这样，至少对郭晓力来说不是。

如果把时间切回到 2016 年春天，会发现那并不是一个已经准备充分、笃定无疑的起点。恰恰相反，幕布上线前，晓力还和胜凯一起在做另一种更直接的生意：通过快手和头条自媒体卖越南沙金首饰。那段经历后来很少被外界提起，因为它和“效率工具创业”听起来完全不像一条线。但正是这段看似不相干的过渡，恰好帮助理解幕布为什么会出现。

那次卖货，终于让晓力体验到了收入高于上班的感觉。衣食住行甚至都可以由“公司”报销，看起来比早年的工作室和电影网站都更接近成功。可也正是在那个时候，他反而更清楚地意识到一个问题：卖货的收入是线性的。

线性的意思是，你今天卖多少，赚多少；不卖，就没有；渠道变化了，热度掉了，收入也会立刻受影响。它可以解决当下的生存，却很难沉淀成一个越做越值钱的东西。

晓力后来回望这段时期时，专门写过一句很关键的话：那时开始思考如何做一款可以增长的产品，可以越来越值钱的产品。

这句话实际上把两种完全不同的创业逻辑分开了。胜凯陪他经历的，是“先赚到钱”的逻辑；王旭陪他进入的，则是“做出产品”的逻辑。

这不是谁更高级的问题，而是两种人生路径的分岔。前一种路径解决的是今天怎么过，后一种路径才有机会回答未来怎么积累。

幕布上线的时间是 2016 年 5 月 4 日。产品本身后来被很多用户理解为一款大纲笔记加思维导图工具，但在更早的阶段，它首先是一种非常典型的搭档式创业结果：王旭负责开发，郭晓力负责运营。这种分工并不是临时拍脑袋定的，而是从 ProcessOn 时期就已经形成的合作方式。做幕布时，这种分工几乎原样延续了下来。

但幕布一开始甚至也不是“大纲笔记”。

更早的时候，他们想做的是一款类似 Prezi 的在线演示产品。只是很快就发现，这条路实现难度太高，而当时真正负责开发的只有王旭一个人。也正是在这个过程中，他们把方向转成了大纲笔记。原因并不复杂：这个产品更简单，核心就是一个编辑器。后来回看，这个转向几乎带着一种典型的创业现实主义。很多时候，创业之所以能成，不是因为一开始想得多大，而是因为资源有限，逼着你把事情收缩到自己真正做得出来的形态。如果当时坚持做 Prezi，那家公司很可能就死在起点。

幕布最早的初心也很简单。不是要讲一个多宏大的故事，而是不上班，做一个能养活自己的产品，如果还能自己增长，那就更好。他们希望做一款用户真正需要的产品，通过用户的会员费养活团队，所以从第一天开始，就决定不走融资路线。

这背后当然有价值判断，但也有很现实的一面：他们都没经历过融资，不理解资本能带来什么，也不知道拿了钱之后该怎么用。甚至连要不要继续留在北京，他们都认真讨论过。北京生活成本高，压力大，可最后还是留了下来。表面看是选择，底层其实还是一种防守心态：如果这次创业失败，在北京至少更容易再找到工作。

这家公司是怎么启动的，也同样非常具体。早期启动资金，是从丽娇的信用卡里刷出来的六万元，分两年还。他们在西三旗光华创业园租了一间小办公室，实际上更像一个宿舍改出来的空间，月租四千元。办公室里腾出一点地方，摆了两张桌子，王旭和晓力背对背办公。

王旭写代码，晓力则重操旧业，一边做幕布的运营和推广，一边开淘宝店卖货补现金流，继续通过头条号发帖，把流量引到淘宝成交。

卖的东西也很接地气：去屑洗发水、祛湿足贴、羊奶香皂。卖得最好的是祛湿足贴，卖得最差的是羊奶香皂，第一批进的货甚至直到创业结束都没卖完。这个细节看起来琐碎，却很能说明晓力后来的产品判断为什么总是离不开“卖点”和“差异化”。其他产品多少都有“功效”可以讲，只有香皂没有。选品不对，卖点不清，再努力也很难卖动。做货如此，做产品也如此。

所以，淘宝在幕布早期承担的功能非常明确：不是主业，而是现金流补充器。

在幕布收入还养不活他们之前，电商要先顶上去。那时他们下午经常都在打包发货，营收还会被双十一这类节点明显影响。货就堆在办公室里，外人看过去，更像一家电商公司，而不像一家软件创业公司。后来甚至有媒体上门采访时，最后问他们：你们是租了别人半间仓库吗？

创业里很多看起来顺理成章的事，背后都是长期磨出来的默契。王旭和晓力之间的搭档关系，就是这样一种默契。它的珍贵之处，不仅在于一个会做产品、一个会做运营，更在于两个人都知道自己的位置，也知道该如何围绕一个目标分工。后来晓力在复盘创业时会写，创业早期一定要有主次，要有创始人和联合创始人的明确分工；这并不是抽象方法，而是他自己真实走过之后才明白的经验。

幕布之所以重要，不仅因为它做成了，更因为它让晓力第一次真正感受到：产品的增长，和卖货、做站、追热点，完全不是一回事。

它需要时间，需要迭代，需要功能克制，需要用户理解，也需要在增长和产品之间找到一个平衡点。晓力在后来的文章里多次提到，当时他们并不是那种快速拉满配置的创业团队，团队很小，作息规律，发展节奏不快，但整体比较稳，现金流也一直是正的。幕布并不是靠轰轰烈烈、靠高举高打才活下来的，它更像一种很朴素的小团队产品创业样本：分工清楚、节奏克制、慢慢长大。

而“慢慢长大”不是一句空话，它背后有一整套非常细的经营动作。幕布上线后，晓力负责推广和运营，电商业务还在继续。后来他们招了第一个员工，先负责打包发货；再后来，仓库和办公地点被分开，公司开始正式招聘员工，办公也搬到了史各庄村，后来在隔壁珠江摩尔。随着幕布开始有收入，团队才一点一点长出来；随着幕布收入逐步接得上，电商投入才越来越少。直到某一天，他们不再进货，电商的使命也就完成了。

真正值得写出来的，是他们在增长和营收上的判断。

晓力后来总结过一句话：把增长做到产品里。这既是他早年做 SEO 时学到的一种思维方式，也是他在幕布上第一次大规模实践出来的方法。幕布当时结合会员价格，设计了一套邀请机制，让不想付费、但又想继续使用产品的用户，可以通过邀请好友换取使用时长。表面上看，这是一个常见的拉新动作；但晓力真正看重的，是它背后的激励梯度。不是“邀请一个人就送几天”这种很快耗尽动力的设计，而是通过几档递进，让用户觉得再多付出一点劳动，就能换来更高倍数的回报。

这套机制的结果非常直接：在幕布达到一百万用户之前，直接通过邀请注册的用户，占比接近 20%。

这不是一个小数字。它意味着幕布的增长不是单靠投放、媒体报道或者某一次传播爆发，而是有一部分被直接做进了产品结构里。

在营收设计上，晓力和王旭同样很克制。他们一开始就没有想把所有人都变成付费用户，而是希望大部分用户可以不花钱，真正重度使用的人再付费。为了接近 5% 的付费率，他们做过具体的数据分析。比如分析文档大小的分布，最后把第一个收费点放在“单篇文档不超过 200 条，超过 200 条需要付费”。除此之外，他们还设置了改字体颜色、思维导图换模板这类收费点，分别对应不同的分享场景。最后，这几类需求叠起来，把幕布的付费率做到了 4% 以上。

幕布做产品时的判断，也在这个阶段慢慢清晰起来。最早用户少的时候，用户反馈需要什么，他们就做什么。那是第一阶段。等用户越来越多、需求越来越杂之后，他们进入了第二阶段：收到一个需求后，第一反应不是“要不要做”，而是“能不能不做”。因为他们越来越明白，用户喜欢幕布，很多时候恰恰是因为它简单。如果越做越复杂，原来的用户反而会离开。所以那时他们做需求的核心判断标准变成了：如果不支持这个功能，用户会不会离开？如果不会，就先不做。

当时呼声最高的需求，其实是改单行文字颜色，后面还有 Markdown、数学公式等。但他们都压住了。核心精力被放到了多端数据同步上，因为对一个笔记产品来说，数据无价。如果数据会丢，功能再多也没有意义。这既是资源不足下的取舍，也是一种产品判断的成熟。

运营层面的很多细节，也带着很强的“晓力式”风格。他们和用户交流的 QQ 群，群号是特地买来的短号，只为了让用户加群时能少输入两位数字；域名第一时间做了安全认证，因为如果在 QQ 里传播时带感叹号和风险提醒，用户就要多点一步，也会天然觉得不安全；创业半年后，他们几乎花光了全部收入买回 mubu.com 域名，希望向外界传递一个信号：这家公司不会轻易死掉，会继续把产品做下去。

他们甚至还买下了 @幕布 的微博昵称，只是为了让用户想找时能更容易找到。

这些事情都不宏大，但非常重要。创业最早支撑他们走下去的，不是什么抽象愿景，而是用户持续不断的正反馈。晓力后来记得最深的一句话，是有用户对他说：幕布是他见过第一个“可以说话的公众号”。在那样的阶段，这种反馈几乎就是公司继续往前走的燃料。

推广也是一样。晓力并不把推广理解成“产品做完后的附属动作”，而是一套需要方法论的工作。幕布早期的做法，是先找可能真正需要产品的小 KOL，邀请试用，不要求对方一定帮忙推广。因为只要产品对他有用，他就有概率自发分享给自己的用户。

之后，再去找团队型网站、再去找机构媒体，把曝光一层层做上去。按他的回忆，这条路径很清楚：先是善用佳软、易仁永澄这样的个人影响者，再到小众软件、异次元软件、少数派这类网站，最后再到 36Kr、i黑马这样的机构媒体。

这套方法后来当然还会继续迭代，但它在幕布阶段已经有了清楚雏形：先知道你的用户是谁，再知道你的用户在哪儿，最后以他们愿意接受的方式出现。

但幕布的意义，并不止于一个过于光滑的成功故事。更重要的，是晓力后来对这段经历的复盘。2021 年，在《复盘自己过去创业》里，他回头看第一次创业时，给出的评价非常不留情面。他说，当初做幕布，只做了解决方案，也做了一点增长，而且还不是真正意义上的增长；至于需求、商业模式、壁垒、融资、股权分配、行业预判、关键假设，这些关键环节，当时很多都没有真正想明白。幕布能成，从科学角度看，更多是运气。

这段复盘，让幕布从一个“成功案例”重新变回了一个真实的人生现场。真实情况往往不是“我想明白了一切，所以成功了”，而是“我先做成了一件事，后来才明白当时很多地方是误打误撞”。这不是谦虚，而是一种更高一级的诚实。晓力甚至用了一个非常形象的比喻，说那感觉像“拿着火把走过弹药库，没有引爆，只能说运气太好了”。

它既保留了幕布作为代表作的分量，也保留了人物的不完美。一个人物只有在承认自己曾经靠运气赢过之后，后面那些关于“科学创业”“认知升级”“公司复利化”的表达，才会真正站得住。

幕布后来被字节跳动全资收购，成为晓力人生中的第一个真正意义上的阶段性成果。外部看，这当然足够耀眼。可从内部看，幕布留下的远不只是“做成了一款产品”这么简单。

而“被收购”这件事，本身也不是一个从天而降的结果。

在创业过程中，晓力原本就会陆续接触一些投资人、媒体和行业里的人。多数时候，大家聊的是投资；但有一天，陈炬加了他的微信，约他见面，事情开始变得不一样。陈炬是朝夕日历的联合创始人，朝夕后来在 2017 年被字节收购，并入飞书团队。也就是说，他带来的不是传统意义上的投资兴趣，而是更直接的收购意向。

再往后，他们约见了谢欣，而且不止一次。谢欣向他们讲飞书的规划，那时字节内部用的还是钉钉。随着交流越来越深，双方透露的信息也越来越多，中间甚至一度停滞过。因为对晓力和王旭来说，“卖不卖”并不是一个早就准备好的选项。直觉上，他们更希望继续自己把公司做下去；可另一方面，卖掉公司确实意味着得到一笔钱，也意味着进入一个他们从未真正进入过的大厂世界。

这件事后来之所以成立，并不只是因为价格。当然，价格很重要，但晓力自己也承认，当时他们其实并不懂资本，也没有卖公司的经验，连“价格到底怎么算合理”都谈不上真正明白。真正逐渐说服他们的，是另一个判断：如果卖掉幕布，他们可以进入大厂，看清楚更大的组织、文化、战略和人才结构。这些东西，靠在外面想象是想象不出来的。对一个已经把产品做出来、却还没有真正理解公司和组织的人来说，这种学习机会本身就有很大吸引力。

另一个更现实的原因是，飞书一定会做这件事。

对方在沟通过程中已经明确透露过：这条线他们一定会自己做；如果由他们自己做，大概率不会收费。换句话说，这不是一个“会不会出现竞争者”的问题，而是“一个资源和组织能力都远高于你的对手，准备亲自下场”的问题。把这层现实摆出来后，“继续自己扛”和“在合适的时候卖掉”，就不再只是情绪选择，而是战略判断了。

再往后，就是和战略部一起推进流程，一步步走完，直到完成交割。

2018 年 6 月 22 日，郭晓力和王旭正式加入字节跳动。从 2016 年 5 月 4 日幕布上线，到 2018 年 6 月 22 日完成收购，第一次严格意义上的创业，一共走了两年多一点。后来回看，这当然带着很大的幸运成分。第一次创业，就被字节这样的大厂收购，本来就不是可以提前规划出来的结果。它更像是一种时代机会、产品阶段、个人判断和运气叠在一起之后，偶然发生的事。

它至少带来了三层影响。

第一层，是确认感。晓力终于知道，自己不只是能抓热点、做流量、卖项目，也能和搭档一起做出真正被用户接受的产品。

第二层，是方法感。虽然当时还不完整，但他已经开始在实践中体会：需求、分工、用户、增长、节奏，这些东西是怎么彼此勾连在一起的。

第三层，是边界感。幕布的成功并没有让他误以为自己已经掌握了一切，反而在后来的复盘里，让他更清楚地看到：第一次做成一件事，不等于真正理解为什么能成。

也正因如此，幕布的意义不能只被理解为一个“高光时刻”。它的意义，不是晓力从此证明了自己很厉害，而是他第一次知道：自己确实可以把产品做成；但与此同时，他也第一次隐约感到，做成一件事和理解一件事之间，仍然有距离。

这个距离，会在后面的字节阶段和再创业阶段里，慢慢被补上。

如果说胜凯代表的是晓力早年一起试错、一起赚钱、一起扛失败的朋友，那么王旭代表的，就是那个陪他把第一款真正重要产品做出来的人。

一个人先遇到前者，才学会不怕试；再遇到后者，才真正学会怎么把事做成。

幕布不是晓力创业故事里最体面的章节，却是最关键的一章。因为这是他第一次真正成事，也是第一次真正开始理解，什么叫产品。

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第五章：字节三年，补上组织这门课

Wed, 20 May 2026 08:20:57 +0800

如果说幕布让晓力第一次把产品做成，那么字节阶段让他开始真正理解：产品从来不是孤立存在的，它背后一定有组织。

很多创业者对大厂有一种天然的复杂情绪。一方面，大家知道大厂意味着资源、方法、视野和更大的系统；另一方面，也会担心一旦进入大厂，人的动作会不会变形，判断会不会被流程吞掉，曾经那种野生的判断力和执行力会不会被磨平。

郭晓力进入字节之后，真正获得的并不是一个可以写在履历上的平台标签，而是一段对“组织”重新建立认知的过程。

这段经历从一开始就带着复杂性。

一方面，卖掉幕布进入字节，对当时的晓力和王旭来说，确实是一条很现实的学习路径。两个人都没有任何大厂工作经历，也都想看看一个真正的大组织是怎么运转的；另一方面，这件事本身又带着反讽意味：当初之所以创业，就是因为不想上班，结果创业两年之后，又回到了上班的轨道里，而且是去了字节。

这种矛盾感，在晓力后来的回忆里很明显。

他说那三年识别了新的圈层，像是在补上大学时代错过的一部分经验；也确实看到了更多人才、更多会议、更多组织变化。加入字节后，他先在飞书运营部门短暂待过一段时间，后来又随着程昊转到 People，属于效率工程团队。People 是字节内部的人力资源系统，覆盖招聘、薪酬、CoreHR 等等，当时 OKR 也在这个部门里。三年时间里，他跟着一个团队从几十人长到几百人，参加了无数次会议，也经历了无数次调整。最后一年，他还在成都待了将近一年，负责过一段时间飞书招聘业务中的运营工作。

但另一面同样真实：他并不喜欢上班。这种不喜欢在字节阶段被再次放大了。因为创业前不想上班，所以才出来做产品；而卖掉幕布以后，又重新回到了上班状态，只是这一次换成了字节。晓力后来形容，那几年每天去上班都很痛苦，用“苦苦支撑”也不过分。只是同时他又必须承认，字节给得多，成长也多，收获也多。没有这段经历，也不会有后来的自己。

在幕布之前，他已经见过两种典型的互联网做事方式。

第一种，是自己做站、追热点、卖项目。这种方式非常依赖个人嗅觉和执行力，优势是快，缺点是积累弱。

第二种，是小团队围绕一个产品长期打磨。ProcessOn 和幕布都属于这一类。它的优势是能做出真正有价值的产品，缺点则是很多时候靠经验和直觉在撑，很多关键问题未必真的想明白了。

字节提供的是第三种方式。

在这里，一个产品并不只是一个界面、一组功能、一轮增长动作，而是被放进了一个更大的系统里：节奏、目标、协作、机制、效率、信息同步、组织分工、人员能力，以及一个团队在时间维度上如何持续把事情做对。

这种系统感，对晓力来说并不是无关紧要的补充，而是一种必要的补课。

因为他后来自己承认，第一次创业时很多关键环节并没有真正想明白。需求、商业模式、融资、壁垒、股权分配、终局判断，这些东西在幕布阶段很多都带着强烈的经验主义色彩。产品做成了，并不代表逻辑已经完整。

而大厂会逼着一个人把很多原本模糊的东西，看得更清楚。

什么叫效率？

不是个人今天多做了几件事，而是组织里的信息如何被传递、目标如何被拆分、不同岗位如何协作、同样一件事为什么有人做得稳，有人做得乱。一个创业者在小团队里时，很多问题可以靠意志力硬扛，靠人盯人解决，靠创始人亲自下场填平；可一旦进入更复杂的体系，你就会发现，很多事情根本不是“多努力一点”就能解决的。

它们需要结构。

也因此，晓力后来的文章里越来越频繁地出现“组织”“管理者”“复利”“节奏”“分工”这些词。

它们并不是凭空出现的，而是在这个阶段开始慢慢长出来的。

创业者在第一次成功之后，很容易形成一种危险的错觉：既然我已经做成过一次，那后面很多事我大概也都懂了。字节这段经历，对晓力的价值就在于打破了这种错觉。它让他看到，做成一个产品是一回事，让一个组织稳定、持续、低损耗地把事情做好，是另一回事。

这不是要否定创业者的直觉，而是给直觉加上一层结构。

过去的晓力，更像一个在现实里不断试错的人。他对机会敏感，对执行不拖，对风险也敢扛。这种能力很宝贵，但它更像一种个人能力。

而组织课教会他的，是另一层东西：

一个人做得快，不等于一群人能做得稳；
一次产品成功，不等于公司已经形成了方法；
功能做出来，不等于价值能稳定交付；
创始人很强，不等于组织就会自然长好。

这些认知，在后来原则科技阶段会越来越明显。

为什么他会越来越强调团队成员也要具备从 0 到 1 的能力？

为什么他会写“一个公司真正能赚到的，是员工成长的红利”？

为什么他会从产品复利，进一步写到公司复利？

如果只看后来这些表达，很容易把它们理解成创业者在某个阶段突然变成熟了。更准确地说，是他曾经在一个更大的组织里，亲眼看过结构和系统的重要性，所以后来才会越来越不满足于“靠自己顶着往前冲”。

大厂这段经历还有另一个隐藏影响，那就是视野。

视野这个词很容易被说空，但对晓力来说，它的实际含义并不复杂：当你站在更大的组织里，看过更多维度的协作、更多类型的问题、更多层级的决策，你对“什么是正常水平”的判断会被抬高。

一个人一旦见过更高标准，就很难再心安理得地停留在过去的经验里。

也因此，后来再创业时，晓力的表达会比第一次更系统。他不再只是说“我想做产品”“我不想上班”，而是开始认真讲需求、闭环、融资、股权、团队、管理者、公司复利。这不是年龄自然带来的成熟，而是一个人真正在更大体系里看过、想过、比较过之后，才会出现的变化。

也正因为看过了这一切，他后来离开时才会那么坚决。

身边有人劝他再待一年。有人说本科四年毕业，他在字节才三年，还只能算“大专”；有人说第四年的期权比例最高，放弃意味着直接损失一大笔钱，甚至足以当下一次创业的启动资金。可晓力最后还是走了。原因并不复杂：在字节那样的体系里，他一时也未必想得清自己下一步具体要做什么，但他已经非常确定，自己不想一直待在那里。如果再待一年，也许就真的不会再出来创业了。

2021 年 7 月 30 日，他正式离开字节跳动。离职那天，他还专门去了幕布曾经所在的办公室，也顺手确定了新的办公室。这个动作很像一个转身时刻：前一段经历没有被否定，但它已经完成了自己的使命。对晓力来说，字节并不是终点，而是一门必须修完的课。修完之后，还是要回到他真正想过的那种生活里去。

字节阶段绝不是一段过场。

它不是两次创业之间的一段履历空白，而是晓力第一次把自己放进更复杂组织中，重新理解效率、协作和标准的三年。

很多创业者都会把自己早期的产品经验看得很重，却低估组织经验的意义。晓力后来的变化说明，真正重要的产品观，到最后一定会延伸成组织观。因为产品不是一个人做出来的，也不是一个创始人独自完成的。产品最终能走多远，往往取决于背后那套组织方式能不能撑得住。

如果幕布让晓力第一次知道，自己可以把产品做出来；

那么字节则让他开始明白，产品为什么能持续被做出来。

这中间差的，不只是经验。

更是结构。

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第六章：再创业，不只是重新开一家公司

Wed, 20 May 2026 08:20:16 +0800

很多人会把“再次创业”理解成第一次创业的重复：无非是又出来一次，又做一家公司，又找一群人，再试一轮。

但对郭晓力来说，2021 年之后这次再创业，不只是重新开始。

它更像是一次真正意义上的重写。

第一次创业时，他有很强的冲动：不想上班，想靠自己做事，想通过产品养活团队，也养活自己的人生选择。那种冲动没有错，而且也很珍贵。但很多关键认知，当时并不完整。幕布成了，也在一定程度上遮蔽了这些缺口，让“做成了”暂时盖过了“为什么能成、怎样才能继续成”的问题。

第二次创业，情况不一样了。

这一次，他不是在毫无经验的状态下出发，也不是完全靠直觉往前冲。相反，他已经知道创业会遇到什么，知道钱会怎么花，知道团队会出现什么分歧，也知道一个产品没有闭环时会怎样拖垮整个组织。

所以 2021 年夏天从字节出来时，他做的第一批动作都很说明问题。

看办公室、交定金、办社保、公积金代扣，清仓手上的股票，把钱投入创业，密集见投资人。这些动作看起来很琐碎，甚至不够“创业叙事化”，但它们说明，这一次晓力已经不再把创业想象成单纯的热血冲锋，而是把它当成一件必须落到现实细节里的事。

这是一种成熟。成熟不是不再有理想，而是知道理想一定要由具体事务来承受。

第一次创业时，一个人很容易觉得只要方向对、产品对、自己足够拼，就能把很多问题自然解决。第二次创业时，晓力已经知道，真正拖垮人的往往不是宏大方向，而是现金、节奏、分工、股权、闭环、以及一个团队究竟有没有形成真正的合力。

他在创业 30 天、创业第二天、第一次面对面这些文章里，反复触碰的都是同一个问题：这次不能再只是把产品做出来，而要把公司也带起来。

这句话看似简单，却意味着视角完全变了。

过去他更多是从“我要做什么产品”出发；

而这一次，他越来越多地从“我要搭一个怎样的团队、形成怎样的节奏、建立怎样的闭环”出发。

这种变化，在他后来的复盘和方法总结里尤其明显。

比如在早期创业的思考中，他开始强调：

创始人和联合创始人必须形成主次；
股权问题不能模糊处理；
创业初期不要一上来就做太大的事情；
最好先通过小需求、小产品、小闭环建立信心和收入；
创业选型要从确定性需求出发，不要靠自己意淫。

这些表达听起来已经很像“创业方法论”，可它们真正的来源，不是书本，不是课程，而是一个人确实再走了一遍创业路之后，对自己曾经踩过的坑形成了清晰命名。

如果说第一次创业更像是凭着一股不服气往前冲，那么第二次创业则更像是在不断问自己：哪些事情过去没想明白，这次必须想明白？

这也是原则科技初期很多文章会给人一种边走边校准之感的原因。

一方面，晓力依然有很强的行动冲动，会快速推进产品、看人、谈方向、招伙伴；另一方面，他又明显比过去更谨慎，更愿意复盘，也更愿意承认自己在学。

这种“边做边学”的姿态，在早期创业者里并不常见。很多人要么特别相信自己，不愿意承认盲点；要么过度害怕出错，迟迟不敢开始。晓力这一次比较特别的地方在于，他一边继续行动，一边主动补课，主动承认以前不懂的地方。

这使得第二次创业虽然依然充满波动，却和第一次有了本质区别。

第一次更像“我要试一次”；第二次更像“我要系统地把这件事做成”。

而这种区别，最终会决定一家公司的气质。

这种“系统地做成”，也体现在他不再只盯着一个单点产品，而是在不断试方向、试用户、试工作流。

原则科技刚开始时，晓力的想法还比较宽。更早一层，是想通过工具提高个人工作产出，先服务组织中的个人，再慢慢成长成服务组织；再往后，又转向“从组织外部工作流切入”，先服务个人，再渗透组织；到 2023 年 7 月，他对外的表述又变成了“让工作体验更美好”。这些变化说明，在创业早期的原则科技，并不是一开始就找到了后来那条相对清晰的路，而是在不断试着回答：到底该为谁做产品，解决哪一段工作流，形成什么样的积累。

真正更清晰的收束，发生在 2024 年前后。

这一阶段，原则科技开始越来越明确地把目标用户指向自由职业者，尤其是做知识变现、直播卖货、社交电商和短视频创作的人。与其说这是一种突然转型，不如说它是连续试错后的结果：晓力慢慢发现，只有当用户足够具体，工作流足够具体，产品判断才会真正稳定下来。

也正是在这个阶段，原则科技的产品序列开始有了更清晰的轮廓。

芦笋录屏慢慢长出来，成为最早跑出来的一条主产品线；芦笋提词器随后被做出来，并逐渐验证了直播、口播、课程录制、工作汇报这些场景的真实需求；再往后，又出现了芦笋口播助手、芦笋群组、芦笋直播助手，以及面向小红书博主的 AI 创作工具“多种草”。如果只从表面看，这些产品似乎分散：有的是录屏，有的是提词，有的是直播，有的是图文创作。但把它们放回同一条线里，就会发现它们其实围绕的是同一类人群的同一类问题：内容生产、内容表达、引流、交易和交付。

这和第一次创业时做单产品的逻辑已经很不一样了。过去更像是找到一个产品，把它做出来；现在则更像是先找到一类用户，再围绕这一类用户的工作流，连续长出多个产品。

再创业阶段还有一个关键变化，是晓力对“闭环”的重视。

创业者最容易犯的错误之一，就是一开始就想做一个大东西，想覆盖大市场、解决大问题、讲一个更容易让人兴奋的故事。但这类故事往往也最容易把团队拖死。晓力后来的经验正好相反：越是早期，越应该从小切口开始，从确定性需求开始，先把产品做出一个闭环，先把收入跑起来，先把团队信心打起来。

这种判断，和他早年“先看能不能活下来”的底层逻辑是同一条线。

只是这一次，他不再是站在个人角度问“我能不能活下来”，而是开始站在公司角度问：“我们这个组织，能不能稳定跑起来？”

这也是再创业和第一次创业之间最根本的差别：对象变了。过去是自己，现在是团队。

而一旦对象从“我”变成“我们”，创业的复杂度就完全变了。

第二次创业阶段的郭晓力，真正开始进入一个新的角色：不只是产品发起人，也不只是增长负责人，而是一个必须同时承担产品、组织、现金和节奏的人。

这也是为什么后来他会越来越重视“管理者”“成长红利”“组织效率”。因为一个人一旦真正承担过公司层面的复杂度，就再也不可能只把自己理解为产品人。

再创业，不只是重新开一家公司。

更是重新定义自己。

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第七章：原则科技，找到自己的公司方式

Wed, 20 May 2026 08:19:43 +0800

如果说前面的阶段更多是在塑造晓力的产品能力，那么到了原则科技时期，更重要的变化，是他开始形成自己的公司方式。

这是两个完全不同的问题。

会做产品，不等于会做公司。

能把产品从 0 做到 1，也不等于能让一家公司长期活着、长着，并且形成自己的方法。

原则科技最值得注意的地方，就在于它不是简单地复刻幕布，也不是试图再造一个更大的单点爆款，而是在更长时间的试错里，慢慢长出一套属于晓力自己的路径。

这条路径最开始并不清晰。

从人员关系上看，它也不是一次彻底与过去切断的重新开始。后来留在原则科技核心位置上的，并不只有再创业阶段新认识的人，也包括像王小雪这样跨越了 ProcessOn、字节与再创业几段经历的老同事。对晓力来说，这意味着第二次创业并不是从零组装一支队伍，而是在过去多年形成的协作经验和信任关系上，重新搭一家公司。

从 2021 年创业开始，到 2025 年 4 月写下《原则科技2.0 正式开始了》，晓力自己也承认，这几年经历了很多波折，现金持续减少，也做过几次几乎平衡和战略性亏损的尝试。直到 2025 年 3 月底，他才第一次明确写下：这个问题彻底结束了，完全结束了。也就是说，原则科技花了三年半，才真正解决生存问题。

这提醒我们，今天看起来已经很明确的公司方法，并不是一开始就有的。它是经过很长时间的波动、收缩、调整、试错、重算和再判断之后，才慢慢被写出来的。

原则科技 1.0，解决的是生存问题。这句话在晓力那里，不是一句口号，而是对这几年状态的准确概括。而所谓“解决生存问题”，并不是只靠一款产品突然成功，而是在不断试产品、试方向、试用户中，慢慢找到能跑通的结构。

但原则科技之所以会一步步长成后来的样子，还有一层更深的起点，那就是使命。

晓力做工具类产品已经接近十年，这既是他擅长的事，也是他真正喜欢的事。所以原则科技从基因上就注定是一家服务个人用户的公司。只是他也很清楚，如果只停留在“做效率工具”这件事上，想象空间其实并不大。在中国，一款效率工具大概率只能做到小而美；如果做到全球，也许可以活得不错，但依然未必能支撑一家公司不断长出新的合力。

更关键的是，单点效率工具天然没有太强的壁垒。它往往只是解决用户工作流程里的一个局部痛点，比如设计一张海报、录一段视频、写一段文案。产品可以有价值，但公司很容易被锁死在一个个孤立的点上。

第一次创业时，他更多是在一个小团队里，围绕单产品去思考问题；而原则科技阶段，他面对的是另一种复杂度：团队更完整，产品更多，方向更多，诱惑也更多。一个人这时候最容易犯的错，就是什么都想做，什么方向都觉得有机会，最后每一条线都浅尝辄止，没有真正做深的东西。

晓力显然也经历过这个阶段。

原则科技早期的几次对外表述，本身就能看出这种变化轨迹。更早的时候，他想的是通过工具提高个人工作产出，先服务组织中的个人，再慢慢成长成服务组织；之后又想过从组织外部工作流切入，先服务个人，再渗透组织；到 2023 年 7 月，他对外说的是“让工作体验更美好”。这些表达都不算错，但它们仍然偏宽，仍然带着探索期的犹疑。

回头看，前两年原则科技做的很多产品，恰恰也暴露了这种“还没完全想清楚使命”的状态。芦笋录屏、多种草，甚至一些 ChatGPT 套壳产品，它们不是没有价值，但彼此之间是散的，产品与产品之间没有形成真正的合力。问题不在于做得不够努力，而在于方向还没有真正收束。对创业公司来说，最重要的事之一，就是尽早想清楚自己的使命。因为使命不是一句写在墙上的话，它决定了你到底围绕谁做事，做出来的每一款产品之间是否能够彼此积累。

直到 2024 年前后，原则科技的方向才开始明显收束：它越来越明确地把目标用户指向自由职业者，尤其是做知识变现、直播卖货、社交电商和短视频创作的人。换句话说，原则科技真正找到自己的方式，并不是先从一句大使命出发，而是先在现实里不断试，最后把“为谁服务”这件事越说越具体。

这一步很关键。因为从“做工具”到“服务自由职业者”，看上去只像改了一句描述，实际上却等于把整家公司从产品视角拉到了人群视角。过去更像是在问：还能再做什么工具？后来变成了：这一类人真正要完成的工作流是什么？他们靠什么引流，靠什么交易，靠什么交付，靠什么养活自己？

一旦这样问，原则科技的产品逻辑就彻底变了；一旦用户开始变具体，产品矩阵也就不再是散点。

芦笋录屏、芦笋提词器、芦笋群组、芦笋直播助手、多种草，甚至后来被并列提到的白瓜系列，它们表面看覆盖的是不同工具形态：录屏、提词、口播、直播、图文创作、群组交付；但如果沿着用户工作流往下看，就会发现它们其实在围绕同一个更清晰的场景不断展开：内容生产、内容表达、引流、交易和交付。

这点非常关键。因为它说明原则科技后来所谓的“产品矩阵”，并不是简单地多做几个产品，而是围绕一类越来越明确的用户，把原本分散的需求一点点接起来。

而这条线之所以能成立，还有一个更底层的判断：晓力相信未来会出现越来越多不通过组织赚钱的人。

在他的理解里，原则科技不是服务某一家公司，也不是服务某个具体组织，而是在服务“个人靠自己赚钱”这件事本身。他看重的不是某个行业的一时风口，而是更长的社会变化：越来越多的人会不想看老板脸色，不想写日报，不想无休止地开会，不想把人生都交给组织安排；他们会尝试自己做抖音、做 B 站、做小红书、做知识付费、做直播卖货，靠自己的内容、技能和流量养活自己。

如果把这层判断放大看，原则科技的使命就不只是做几款工具，而是去服务那些敢于自力更生的人，帮助他们提升工作和赚钱的效率。

后来在《创业初心》中，他把公司下一步怎么走拆成了两个选择。一个是聚焦做深，就围绕“提词”能力做垂直展开；另一个是横向展开，围绕现有用户做更多工作流工具。前者更聚焦，后者看起来空间更大。这个选择并不新鲜，几乎所有做到一定阶段的创业公司都会面对：是做深一个点，还是做广一群需求。

更重要的是，这个讨论本身标志着原则科技不再只是“做几个有机会的产品”，而开始尝试形成真正的战略收束。也就是说，他不再满足于做一个能赚钱的小团队，而是在问：我们到底因为什么而存在？如果有一天公司不在了，这个社会会失去什么？

这就是他后来所说的“利润之上的追求”。

这句话很容易被误解成某种漂亮的价值观包装。但放回原则科技的具体处境里看，它并不是空话。只有一家已经渡过生存线、开始重新选择方向的公司，才有资格认真问这种问题。否则，所谓价值观往往只是还没解决现金流时的自我安慰。

而原则科技正是在解决了生存问题之后，才开始更严肃地逼近这个问题。

这也使得晓力的表达，从“怎么活下来”逐步升级到“怎么活得有独特性”。

这背后有两个变化。第一个变化，是从单产品思维走向产品矩阵思维。

在《最近最大的收获：公司复利化》里，晓力第一次把这种变化说得非常清楚。他把个人打工、单产品创业、以及公司层面的多业务复利做了一个类比：上班像挑水喝，创业像打一口井，而如果能让更多业务、更多产品持续产生收入，那就像打了无数口井，甚至开凿出一条河。

这不是一个财务模型意义上的精确比喻，但它非常准确地表达了他那次认知升级：过去的自己，更多是单线程做一款产品，做完卖掉或者关掉，再做下一款；而真正更高阶的做法，是让公司形成多条收入来源，让产品与产品之间、团队与团队之间，出现复利关系。

这个认知意味着，晓力终于不再只把自己看成“一个产品人做一家公司”，而开始把公司本身也看成一种产品：它同样需要结构，需要增长逻辑，需要复利，需要协同。

而原则科技手上的这些产品，也正好给“复利”提供了现实支点。芦笋录屏可以服务内容制作和交付，提词器可以服务口播和直播表达，群组和直播助手开始碰交易与交付结构，多种草又切到引流。它们未必在同一时间成熟，也未必每一条线都一样成功，但它们确实构成了一种新的公司想象：不是押注一个产品吃到终局，而是围绕一类用户，把多条能力线慢慢叠起来。

第二个变化，是从“我来做产品”走向“更多人会做产品”。

这在《为用户做产品》里表现得最明显。晓力提到，原则科技团队里已经验证出具备这种能力的人是聪宇，芦笋提词器就是他发起的；明皓的产品也已经远远超过最初预期。接着，他把这个现象往上提炼了一层：一个公司真正能赚到的，是员工成长的红利；企业的成长速度，无法超过人才的成长速度。

这说明，晓力在原则科技阶段发生的变化，不只是会选择什么方向、怎么做减法，而是开始真正把“组织成长”看作公司能力的一部分。

过去做产品，最容易形成的幻觉是：只要创始人足够强，产品就会不断长出来。

但到原则科技这个阶段，晓力已经不再满足于这种单点模式。他开始希望团队里更多人也能学会从 0 到 1 发起产品，也希望公司能因为这种能力的扩散，而提供更多产品和服务。

这是他产品观里一个非常大的升级。

产品，不再只是产品经理的事，而是组织能力的外化。

这也是“多和用户聊天”最终被他上升为原则科技几乎唯一价值观的原因。因为这句话虽然简单，却天然具备可复制性。它不依赖某个天才产品经理，不依赖创始人一人独有的嗅觉，而是一种任何团队成员都可以学习的能力路径。

当一家公司能把核心能力变成可以被更多人学会的东西，它才真正开始拥有组织上的复利。

原则科技阶段还有一种很重要的气质，那就是：晓力并没有因为 AI、大模型、出海、Agent 这些大机会而完全丢掉自己的底层判断。相反，他对新机会始终保持敏感，但越来越不愿意用宏大叙事掩盖不够扎实的产品逻辑。他依然会关注 AI，会研究 Agent，会思考国外产品，会琢磨新的场景，但最后总会回到那个问题：这个东西到底解决了谁的什么问题？

这不是保守，而是一种被现实长期训练过后的克制。

很多创业者年轻时最缺的是勇气，到了一定阶段最缺的则是克制。原则科技阶段的晓力，最明显的变化之一，就是开始学会减法。不是不想做大，而是越来越清楚：真正能做大的东西，往往来自那些足够聚焦、足够扎实、足够贴近用户的小切口。

原则科技不是幕布之后的第二次证明。它更像是晓力第一次真正找到：如果自己再做一家公司，它应该长成什么样。不是复制别人的方式，也不是沿用过去某次成功的惯性，而是在一次次现实碰撞之后，慢慢形成自己的方法：

先活下来
再做减法
围绕真实用户做产品
让团队里更多人也会做产品
让产品和公司同时形成复利
最后再去谈更大的价值和更长的时间

如果幕布回答的是“晓力能不能做出一个被很多人使用的产品”；

那么原则科技回答的，就是另一个更难的问题：

晓力能不能找到一种真正属于自己的做公司方式。

从目前看，他已经越来越接近这个答案了。

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第八章：晓力的朋友们

Wed, 20 May 2026 08:19:18 +0800

如果一本人物书只写项目、公司、节点和结果，它最后很容易长成一份更长的履历表。

真正让一个人物立起来的，往往不是他做过什么，而是他一路和谁在一起。

郭晓力也是如此。

如果只看公开资料，最容易留下的印象是：北漂、站长、ProcessOn、幕布、字节、原则科技，一路向前，阶段分明，像一个不断升级的创业轨迹。但只要把博客多读几篇，就会发现，这条轨迹从来不是一个人独自完成的。

它背后一直有人。

有些人陪他一起试错，有些人陪他一起成事，有些人没有站在产品中心，却在关键节点给了他另一种稳定感。理解晓力，不能绕开这些人。

最早的一类朋友，是共同试错者。

胜凯就是其中最典型的一个。

他并不是在晓力已经有了代表作、已经被更多人知道的时候才出现的。相反，他出现得很早，早到晓力还在试图证明自己能不能不上班，早到所谓创业还只是“收入能不能替代工资”的现实计算。2011 年，两个人一起做网络工作室，失败了；2016 年，在幕布上线前，二人又一起做微商卖货。这些经历放在成功叙事里并不好看，甚至有点不体面，可正因为如此，它们反而格外珍贵。

因为这类朋友不是来分享结果的，而是来共同承担试错成本的。

一个人早年有没有这样的朋友，对他后来会成为什么样的人，影响极大。一个人如果只在成名后才有朋友，那些关系很容易和资源、利益、身份绑在一起；而一个人在还没有任何结果时，就已经和别人一起做过事、一起扛过失败，那种关系会更接近人物真正的底色。

对晓力来说，胜凯这类朋友的意义，不在于共同做出了某个伟大的产品，而在于他们一起经历了“还没成事之前”的那段现实。那是一段没有滤镜的时期：收入太低、项目会黄、方向会变、今天做工作室，明天做电影网站，后天又去卖货。它不体面，但很真实。也正是这类经历，训练了晓力后来那种不空谈、先验证、先跑起来的气质。

第二类朋友，是长期共事者。

王旭是这里最重要的人物。

如果胜凯对应的是“试试看”，那么王旭对应的就是“把它做出来”。两人从 ProcessOn 时期就已经建立起清晰的搭档关系：一个负责开发，一个负责运营。后来做幕布，这种分工几乎原样延续下来。晓力自己也承认，ProcessOn 是王旭做的，幕布也是王旭做的核心部分。从这个意义上讲，王旭不只是晓力职业路径里的合作者，更是他真正进入产品创业世界时最重要的同行者。

这类朋友的意义，不是陪你聊理想，而是能和你一起把事情真正落地。

很多人一生中会遇到不少能一起说话的人，但很少能遇到几个一起做事的人；能一起做事的人里，又很少有能一起把事做成的人。王旭之于晓力，大概就是后者。

幕布易主之后，晓力在文章里写“我和王旭”一起参与沟通；很多年后去青岛见老友王旭，他写 ProcessOn 是王旭的核心，幕布也是王旭的核心。这些文字里的情绪很克制，没有刻意拔高关系，但正因为克制，反而更能说明关系的长度。

有些朋友不必反复证明重要性，因为他们已经在太多关键节点中自然出现了。

与王旭不同，小雪代表的是另一条更少被外界注意、但同样很长的同行线。公开报道里，芦笋的联合创始人王小雪，曾担任 ProcessOn 的运营负责人；按晓力这边后来的补充，她后来也在字节与他共事，并在离开字节后一起进入原则科技。换句话说，她并不只属于原则科技阶段，而是把 ProcessOn、字节与再创业这三段经历连在了一起。

这类关系的特别之处，在于它既经历过产品早期，也经历过大组织阶段，最后还经受了再创业的重新组合。很多人会在项目切换、公司变化和身份变化里逐渐散开，但也有一些人会在一次次变化之后，反而更稳定地留在彼此的职业路径中。小雪更接近后者。

第三类朋友，是阶段性的讨论者和共同成长者。

到了原则科技阶段，晓力身边开始出现另一种关系。它们不再只是“早年一起扛过的人”，也不只是“并肩做过产品的人”，而是一起讨论业务、收入、用户、组织和方向的人。老林是其中一个典型。无论是盘点芦笋业务收入、讨论产品，还是一起去见技术朋友，老林都以一种高频交流对象的身份出现。这类朋友的存在，说明晓力的创业已经不再只是个人意志在推进，而进入了一个不断通过讨论、碰撞和校准来推进的阶段。

更值得注意的是，到了这个阶段，朋友和同事、合伙人、产品发起人之间的边界，也开始变得不那么泾渭分明。

聪宇和明皓就是这种新关系的代表。

在《为用户做产品》里，晓力提到，聪宇发起了芦笋提词器，明皓的产品营收远远超过最初预期。他没有用一种上位者口吻去评价他们，而是把他们写进“已经验证出具备这种能力的人”这一类里。这个细节说明，到了原则科技阶段，晓力开始真正欣赏、甚至主动培养另一种关系：不是别人围着自己转，而是更多人也能独立发现用户需求、发起产品、创造结果。

这种关系比传统意义上的朋友更难得，因为它意味着，一个人不仅愿意和你一起往前走，还愿意看见你长出自己的能力。

这背后对应着晓力的又一次变化。年轻时，他更需要一起试错的人；做幕布时，他更需要一起成事的人；到了原则科技阶段，他开始更珍惜那些能够共同长出能力、共同形成组织复利的人。

这不是朋友变了，而是他对关系的理解变了。

除此之外，晓力的博客里还有很多生活圈、老同事圈、家庭式熟人网络的人物：国平、小兰、张莹、漫嫂、杨芳、红姐，等等。他们不一定都会成为书里的重点人物，但他们的存在提醒我们，晓力从来不是一个只活在创业话语里的人。他也一直活在朋友聚会、家庭饭局、老同事微信群和日常来往里。一个人如果只有事业关系，而没有生活关系，他最终写出来的人物一定是扁的。

所以，《晓力的产品观》里一定要有朋友。

不是因为朋友是装点人物的素材，而是因为没有这些人，晓力就不是晓力。

他的很多判断，不是在书房里独自想出来的，而是在和人一起做、一起聊、一起失败、一起回看时慢慢形成的。

产品观从来不是纯粹的技术性产物，很多时候，它也是关系的产物。

一个人和什么样的人长期相处，决定了他会怎么看问题，怎么理解风险，怎么判断机会，怎么做公司，甚至怎么理解成功。

从这个意义上说，晓力的朋友们，并不是他人生中的配角。

他们本身，就是晓力人生方法的一部分。

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第九章：晓力的产品观

Wed, 20 May 2026 08:18:03 +0800

走到最后再回看前面的经历，会发现这一章需要做的，不是重复他的故事，而是把这些经历真正沉淀成方法。

所谓《晓力的产品观》，并不是指他说过多少关于产品的话，也不是把他零散的观点摘出来拼成一张清单。真正重要的是：这些观点为什么会成立，它们是从哪里长出来的，又是如何彼此勾连的。

回看前面的故事，会发现晓力的产品观并不是从一个标准化产品岗位里长出来的，也不是从学院式训练里长出来的。它最早来自生存，后来经过项目、产品、组织和再创业的反复打磨，最后才逐步成形。

如果一定要提炼，可以先把它归纳为八条。

产品要先为具体用户做

这是晓力现在最明确、最核心的一条。

在《为用户做产品》里，他把方法压缩成六个字：多和用户聊天。如果自己本身就是用户，拥有足够的同理心，那可以减少调研成本，直接给自己做产品；如果自己不是用户，那唯一正确的方式，就是不断贴近用户，理解他们日常的抱怨、吐槽、需求和使用场景。

这条原则听上去简单，但放在晓力的经历里看，就会知道它并不是一句轻飘飘的常识。它背后是他从卖站、卖货、做工具、做团队的整个过程里，反复确认出来的结论：不是你觉得什么好，而是用户为什么愿意用、愿意留、愿意付费。

原则科技后来的变化，其实把这条原则又往前推了一步。

最开始，他们也做过一些彼此分散的工具，芦笋录屏、多种草，甚至一些 ChatGPT 套壳产品，都不是没有价值，但方向并没有完全收束。直到晓力把目标用户越来越明确地指向自由职业者，尤其是做知识变现、直播卖货、社交电商和短视频创作的人，这条原则才真正变得更完整：产品不是先从“我还能做什么工具”出发，而是先从“这一类人到底在靠什么工作、靠什么赚钱、哪一段最痛”出发。

真正的“为用户做产品”，不只是聊天，不只是收集反馈，更是先把“你到底在为谁做”看清楚。

如果自己不是用户，就不要自我想象

晓力的很多判断都很反对“意淫式产品设计”。

他后来总结创业产品选型时说，最好从确定性需求出发，不要自己 YY 想。别人已经验证过、用户已经接受、需求已经存在，这类问题更值得做。创业不是为了证明自己多原创，而是为了做成事。

这和很多人心里那种“创业必须特别创新”的想象正好相反。晓力的判断更务实：先确认问题存在，再看你能不能做得更好、更稳、更贴近场景。

幕布早年从想做 Prezi 式在线演示产品，转向更简单的大纲笔记，其实就是这条判断非常早的一个例子。不是那个最初的设想不够酷，而是资源不支持，需求和能力也还没有匹配到那个程度。后来原则科技从“做工具”逐步转向“服务自由职业者”，也是同一条线上的变化：不是继续沿着想象往外发散，而是不断回到更具体、更真实、更能跑通的用户场景里。

完成比完美重要

这条底色从北漂阶段就开始了。

无论是早年做站，还是后来讲冷启动产品、讲早期创业、讲小团队推进，晓力都非常强调速度和完成。原因也很简单：产品早期最大的问题不是不够完美，而是根本没有跑起来。没有被用户真正使用、没有进入增长循环之前，很多所谓的完美，都是空转。

所以在他的判断里，早期产品更应该优先追求闭环、反馈和验证，而不是在没人用的时候先把一切打磨得像成品一样。

推广不是产品之外的事

这是晓力很有代表性的一条判断。

在讲冷启动时，他把官网、搜索引擎收录、小号曝光、和用户共创、KOC/KOL 推广、邀请机制，一整套都放进产品成长路径里。他甚至明确写到，推广和产品迭代没什么区别，都是产品的一部分。

这和很多传统产品人的分工观不太一样。很多人会自然地把产品和增长切开，把功能和传播切开，把研发做完后的推广看成“外部工作”。晓力不是这样看。他早年的流量站和运营经验，使他天然知道：没有用户知道的产品，几乎等于不存在。

所以他的产品观里，从来没有把增长当作羞于谈论的附属品。

先活下来，再谈更大的理想

这条底层逻辑几乎贯穿了晓力所有阶段。

早年是“收入能不能替代工资”，幕布前是“卖货收入虽然高，但太线性”，原则科技阶段是“先渡过生存线，再讨论利润之上的追求”。他并不拒绝理想，也不拒绝价值观，但他始终认为，任何理想如果不能通过现实存活下来，最终都会变成空话。

这也是为什么他的很多表达都不浪漫。不是他没有理想，而是他更清楚，活下来是所有理想的前提。

小而深，比大而散更有机会

原则科技阶段最明显的变化之一，就是晓力开始越来越重视减法。

当公司开始面对多个产品、多个方向、多个新机会时，他没有继续往“大而全”上走，而是越来越明确地倾向聚焦、做深、围绕一个更清晰的场景或能力建立壁垒。这背后的判断非常克制：资源有限时，横向铺开看起来空间更大，但往往会把每个点都做成六十分；而垂直做深，虽然市场可能没那么大，却更有机会形成竞争力和定价权。

这是一种被现实长期教育后的选择。

产品的上限，最终会被组织决定

这一条，是晓力从字节到原则科技阶段最重要的升级之一。

早年他更多是个人视角：我能不能做、我能不能成；后来才越来越转向组织视角：团队能不能持续产出、成员能不能成长、公司能不能形成复利结构。到了“员工成长的红利”“企业成长速度无法超过人才成长速度”这类表达出现时，实际上说明他的产品观已经不只是产品观，而开始变成组织观。

对晓力来说，一个公司真正强，不是创始人永远最强，而是越来越多的人会做产品、会理解用户、会独立发起并完成事情。

这是一种比“我很会做产品”更高级的能力。

做对的事，再把事做对

这是晓力后期越来越明显的一条判断。

很多人会把创业的核心理解成效率、增长、商业模式，或者赛道选择。晓力当然也重视这些，但到后期，他越来越在意另一个问题：你做的这件事本身，是不是对的？它是否真的为社会创造了独特价值？如果有一天公司不在了，世界会不会少掉一点什么？

这就是他所说的“利润之上的追求”。

不是不要利润，而是利润不应该是唯一的判断标准。先做对的事，再把事做对，这里面有顺序，也有边界。顺序错了，事可能做大，但人和公司未必会真正站住；顺序对了，哪怕最后只能做到小而美，至少它是有意义的、可持续的、也更接近他真正认可的价值。

原则科技的使命变化，把这条判断解释得更具体了。

过去如果只做效率工具，公司很容易一款接一款地做下去，产品不一定差，但彼此之间可能是散的，也很难形成更大的积累。后来晓力慢慢想明白，原则科技真正要服务的，不只是“某个工具场景”，而是那些想靠自己工作、靠自己赚钱的人。自由职业者、知识服务者、直播卖货的人、社交电商从业者，这些人并不是一个漂亮概念，而是一群现实里正在努力摆脱组织约束、试图自力更生的人。

如果原则科技能帮助他们更高效地生产内容、完成引流、实现交易和交付，那么这家公司做的就不再只是若干个工具，而是在回应一种更长期的社会变化：越来越多的人，想要不通过组织也能养活自己。

这就是“做对的事”在晓力这里越来越具体的样子：不是把“价值”挂在嘴上，而是让产品真正站到一类人正在发生的现实里去。

把这八条放在一起，就会发现，《晓力的产品观》并不是一套锋利、抽象、炫技式的方法论。它的气质恰恰相反，更像一套在现实里长出来的判断系统：

不脱离用户
不回避赚钱
不美化失败
不夸大创新
不轻视推广
不忽视组织
不脱离使命
不放弃长期价值

这套判断系统之所以成立，不是因为它听起来先进，而是因为它和郭晓力这个人的成长路径高度一致。

一个人的产品观，最终总会暴露出他是怎么活过来的。

晓力也不例外。

他从北漂、生存、做站、做货、做工具、做团队一路走到今天，所以他的产品观里天然带着现实主义、执行力、用户敏感、增长意识、组织感和长期主义的混合质地。

这或许也是全书最终想呈现的东西：

不是一个天才产品人的诞生，

而是一个普通人，如何在真实世界里，一点一点形成属于自己的产品判断。

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郭晓力'Blog

前言

第一章：为什么是晓力

第二章：北漂，先学会活下来

第三章：从流量到产品

第四章：幕布第一次真正成事

第五章：字节三年，补上组织这门课

第六章：再创业，不只是重新开一家公司

第七章：原则科技，找到自己的公司方式

第八章：晓力的朋友们

第九章：晓力的产品观

产品要先为具体用户做

如果自己不是用户，就不要自我想象

完成比完美重要

推广不是产品之外的事

先活下来，再谈更大的理想

小而深，比大而散更有机会

产品的上限，最终会被组织决定

做对的事，再把事做对