用了5天，读完了《赢在顶层设计》，这是我做笔记最多的一本书，翻看了下一共写了 14 页。

这本书非常适合已经度过生存线，开始寻求发展的团队，在通用一点就是适合那些寻求突破，寻求转型的团队，恰好原则科技正处于这个阶段。

原则科技，经历了近四年，实现了稳定的收支平衡，下一个阶段就是要去思考如何发展了，这也到了开始进入深水区的范畴，毕竟过去的我，也只是做到了收支平衡，微微有点小利润。

如果没有现实基础，看这本书感觉都是大道理，各种谈战略，谈管理，谈转型等等。

关于战略，这次我学到了一句话：战略就是实现目标的路径和具体方法。

所以，战略就是让组织如何赢的思考，战略不是计划，对于一家企业来说就叫做战略，战略是一套系统性工程，是让组织成功的逻辑，而寻找整个逻辑过程就是「顶层设计」。

这个顶层设计中，会有组织的方方面面，这让我想起了之前一本书《系统之美》，这是一个系统性工程，要的不是赢下一场战斗，而是要赢下整个战争。

读这本《赢在顶层设计》过程中，总是背后一凉，原来自己在组织思考层面几乎为0，毫无章法，都是零碎散漫的。以至于这几年下来，确实靠「人的智商」实现了生存，但没有「组织智商」积累，没有沉淀。

如果想在「未来2年实现10倍增长」，那么靠过去的方法一定很难，甚至就做不到。过去就是游击队，这里打一枪，那里打一枪，为了实现十倍增长，就必须升级组织，成为有组织，有纪律，有章法的团队，当然这也很难，也是新的挑战。不过我意识到了，这就是巨大的进步。

想起了张一鸣表达过的一个观点：「认知是最大的竞争力，其他生成要素都可以构建」。现在能懂了，能感受到力量和正确性了。这也是我之前潜意识里意识到的，做一件事，可怕的不是不会，而是不知道自己不知道，无知而自大，甚至死都不知道怎么死的。

在字节内部，张一鸣还提过一个思考/方法：把「公司」当产品打造，而公司对外提供的产品，是「公司」这款产品的外显。马斯克也表达过类似的观点：我们制造了机器（超级工厂），而机器又制造了机器（特斯拉汽车）。我们的竞争力不是特斯拉，而是我们的超级工厂。

虽然我之前也在日记中写过，但这次又有了更深的理解和体会：一家公司的竞争力，永远不是产品，而是看不见的组织能力。具备了组织能力，才能打造出超越用户预期的产品。当然组织能力可以和打造产品同步构建，这是知行合一的过程，组织能力提升不起来，就无法打造优秀的产品。持续打造出优秀的产品，就是组织能力提升到了的表现。

原则科技的下一步也是同理，对于我来说，打造组织能力，比在做一款产品本身更重要。这一切的根源是认知，认知到这件事很重要，最重要。对于我也是下一个阶段成长目标，从能自己做产品，成长到能做一家聚焦优秀成员，然后他们为用户做产品。只有这样，必须这样，才能实现「10倍」增长。

这样去想问题，那么原则科技下一款产品做国内还是出海，也就不本质了。因为已经从「摸石头过河」变成「从后往前看」，以终为始的结果导向思维。

关于「从后往前看」这几个字，也是我在这本《赢在顶层设计》中学到的秘密。这是一种思考方式，读书和看电影可以从前往后，但做企业，一定要从后往前，这就要求必须想清楚，先谋定而后动。这对应到组织中就是思考清楚使命，愿景，然后从使命往前推，为了实现使命需要做什么，这个做什么的过程就是定战略，战略是实现目标的路径和具体方法。这就通了，呼应上了。

想清楚使命愿景，然后往前拆解，确定战略规划（5年/10年），然后在往下拆解为了实现战略目标，那需要搭建什么样的组织，什么样的架构，对应需要什么样的人才，为了留住人才，应该怎么激励等。

这就是一个从上到下的过程，想清楚，然后推演，直至最后形成战略（实现目标的路径和具体方法），最后就是执行了。

这也是原则科技这几年犯的错，没有战略，没有使命愿景，一直在打一枪换一个地方，做完A产品，就做B产品，做B产品的时候A产品就放下了，这几年做了很多，但留下的很少，组织也不具备运营多款产品的能力，同时剩下的几款产品虽然有收入，但彼此之间无法形成合力。不赚钱，也不值钱，只能解决温饱。

原则科技的下一步，不能仅以做什么产品为导向，而是同步需要以建设组织导向，打造一个有智商的组织，通过文化吸引人才，通过激励留下人才，共同为用户做产品，为社会创造价值。

这将是我在原则未来2年最重要的事，只有实现，才能有「10倍」增长。

对我也是新的挑战，如何打造好「公司」这款产品。

其实这些问题，应该在4年前就想清楚，当然4年后的我看今天，一定还会有新的认知，这就是成长吧～